Проект консалтинг: Увеличение прибыли фабрики. Стратегический консалтинг
Введение
Когда отдел продаж работает «на автомате» – принимает входящие звонки и тонет в учете, а директор готов оставить одного оператора, бизнес неизбежно теряет рынок. Перед нами стояла задача за месяц поднять оборот производственной компании, выпускающей веревочную продукцию, а за год минимум на 40%. При этом менеджеры были завалены функциями документооборота, не занимались активными продажами и не имели единой системы. За три месяца мы не только достигли целевого показателя, но и создали устойчивую структуру, обеспечивающую постоянный приток новых клиентов.
Проблема (ситуация «ДО»)
Отдел продаж работал преимущественно на входящих звонках. Директор был настолько разочарован, что рассматривал вариант уволить всех менеджеров и оставить одного оператора для приема заявок. Каждый менеджер вел свою базу клиентов как хотел – в Excel, блокнотах, на стикерах. Начальника отдела продаж не было. Финансовый директор, желая оптимизировать учет, переложил на менеджеров функции документооборота и бухгалтерии, приема денег, подготовки отчетов, внесения номенклатуры и обновления прайс-листов в 1с. В результате продажники занимались чем угодно, но только не продажами.
Обобщим ситуацию:
менеджеры не имели единой базы и регламентов
продажи + бухгалтерия + логистика
все работали только с входящими
Excel, блокноты, стикеры
страх перед новым
Но у руководства была четкая цель – рост, и готовность наводить порядок, вплоть до кардинальных разворотов.
Диагностика (поиск корня)
Мы начали с организационного аудита 1 неделя. Погрузились в процессы, проанализировали загрузку менеджеров, их реальные задачи и мотивацию. Выяснилось: проблема не в людях, а в отсутствии системы и размытых зонах ответственности. Финансовый директор, сам того не желая, «задушил» продажи учетными функциями. Менеджеры не понимали, за что они отвечают, и не видели связи между своей работой и результатом компании.
Экспертное мнение: Классическая ошибка – загружать отдел продаж несвойственными функциями. Продажник должен продавать, а учет и документы – дело бухгалтерии и администраторов. Смешение ролей неизбежно ведет к падению эффективности.
Решение (что сделали)
Мы разработали стратегию наведения порядка, которая включала комплекс мероприятий, реализованных с марта по ноябрь 2014 года в Челябинске.
1. Организационный аудит и разработка стратегии
Провели глубокий аудит, на основе которого появился план мероприятий по реорганизации работы компании в целом.
2. Внедрение исполнительской дисциплины и CRM
Внедрили CRM-систему Bitrix24 для единообразного ведения базы клиентов и контроля задач. Это стало базой для наведения порядка во всех подразделениях.
3. Новая концепция отдела продаж
- Наняли начальника отдела продаж.
- Выделили отдельного менеджера для работы с розничными покупателями.
- Разделили менеджеров на две группы: работа с существующими клиентами (аккаунты) и поиск новых клиентов (хантеры).
- Изменили систему мотивации: значительно уменьшили постоянную часть, сделав упор на KPI, связанные с результатом.
4. Возврат учетных функций бухгалтерии
Все учетные функции, включая документооборот, подготовку отчетов, внесение номенклатуры и обновление прайсов, были переданы обратно в бухгалтерию. Бухгалтерии расписали план и конкретные задачи по наведению порядка в учете, что позволило сократить персонал бухгалтерии и передать ей функции.
5. Обучение и сопровождение
Провели обучение менеджеров новым скриптам и работе в CRM. Сопровождали переход плавно, чтобы исключить саботаж и сохранить лояльность команды.
Опыт нашей компании в проектах по систематизации продаж показывает, что разделение функций и внедрение CRM дает быстрый и устойчивый рост.
Результат (ситуация «ПОСЛЕ»)
Ключевые изменения были рповедены в первые 1-2 месяца, что это дало:
по итогам года (при плане 40%)
за счет выделенной группы хантеров в размере 20% оборота к прошлому году
и занимаются исключительно продажами
обеспечила прозрачность и управляемость отдела продаж
численность персонала сокращена, но эффективность выросла
Как говорил Македонский, разделяй и властвуй!
Руководитель компании получил не просто рост, а работающую систему, способную масштабироваться. Отдел продаж стал самостоятельным механизмом, приносящим стабильный результат.
Заключение
Этот кейс наглядно демонстрирует: чтобы увеличить оборот, не всегда нужно наращивать ресурсы – достаточно правильно организовать работу. Освобождение продавцов от «бумажной» работы, четкое разделение функций и внедрение современных инструментов управления дают мощный рывок. Конечно дьявол кроется в деталях, да, у нас есть ряд ноу-хау которые мы применяем в проектах, хотя они и не очевидны.
Предостережение: попытки повысить эффективность за счет перекладывания учета на продажников – путь к деградации отдела. Только системный подход и возврат к прямым обязанностям приводят к устойчивому росту. Часто проблема в том, что руководитель не понимает тонкостей учета и реальной загрузки бухгалтеров, а они вешают лапшу ему на уши и ведут бизнес к банкротству.