Проект консалтинг: От нескольких сделок в месяц до 10 в день: опыт внедрения УТП

Введение

Когда компания работает «как все», использует стандартные коммерческие предложения и довольствуется несколькими сделками в месяц, выход на новый уровень кажется недостижимым. Наш клиент – B2B-компания, мечтавшая о крупных заказчиках, – столкнулся именно с этой проблемой. За 2 месяца мы перестроили систему продаж, внедрили уникальное торговое предложение и процессное управление, что позволило увеличить количество сделок в разы, поднять средний чек с 40 до 150 тыс. руб. и стать лидером региона.

Проблема (ситуация «ДО»)

Компания работала на высококонкурентном рынке B2B-услуг, но ничем не выделялась среди десятков аналогичных игроков. Конкурировала за «крошки». Стандартные коммерческие предложения не цепляли клиентов, сделки заключались редко – всего несколько в месяц. Руководство хотело работать с крупными заказчиками, но текущий средний чек составлял лишь 40 тыс. руб., и подход к продажам был хаотичным.

Но ключевым ресурсом было желание собственника вырваться в лидеры и готовность работать иначе, ни как привыкли.

Диагностика

Мы провели аудит текущих процессов и выяснили, что главная проблема – отсутствие чёткого позиционирования и системного подхода. Менеджеры не знали, как общаться с крупными клиентами, не было инструментов быстрого расчёта выгоды для заказчика, а база данных по сделкам хранилась хаотично.

Экспертное мнение: В B2B ключевую роль играет не просто качество услуги, а способность быстро и наглядно показать клиенту экономическую целесообразность сотрудничества. Отсутствие таких инструментов – главный тормоз роста. Нужно уметь разговаривать с собственниками и руководителями на их языке.

Алексей Александрович Распопин

Управляющий партнер Консалтинговой группы "Резалт"
Ведущий эксперт по развитию бизнеса

Решение (что сделали)

Мы разбили проект на взаимосвязанные направления, каждое из которых усилило общий результат.

1. Разработка УТП и нестандартных условий

Создание уникального торгового предложения заняло около месяца, порядка 15 итераций. Мы сформулировали, чем компания отличается от конкурентов, и предложили максимально лояльные для клиента условия, понятные собственникам бизнеса. Предложение было оформлено на 3х листках, но каждый нацелен на разные должности, участвующие в принятии решения. Формат преподнесения информации был разный, с учетом склада ума соответствующих должностных лиц.

2. Инструменты для быстрого расчёта и автоматизации

Разработан «калькулятор» для быстрой оценки целесообразности сделки – как для менеджера, так и для клиента. Автоматизирована подготовка индивидуальных подробных ярких предложений, адаптированных под директора, бухгалтера, финансиста и юриста.

3. Процессное управление и структурирование данных

Внедрено процессное управление, создано единое файл-хранилище, структурированы данные по сделкам. Внедрены стандарты документооборота, в части переписки с клиентами и поставщиками. Это позволило не терять информацию и быстро её использовать.

4. Обучение и новые скрипты

Изменены скрипты телефонных разговоров и переговоров, проведено обучение работе с топ-клиентами. Менеджеры научились говорить на языке крупных заказчиков.

5. Развитие агентской сети и работа с поставщиками

Организована работа по созданию сети агентов в каждом городе, уровень агентов – замглавы администрации, бывшие директора предприятий. Выстроена «деспотичная» система взаимодействия с поставщиками: компания сама диктовала условия поставщикам, а не подстраивалась под них.

Результат (ситуация «ПОСЛЕ»)

Результат превзошёл ожидания: компания не только вышла на новый уровень продаж, но и заняла доминирующее положение на рынке.

Заключение

Этот кейс доказывает, что даже на высококонкурентном рынке можно совершить рывок, если правильно выстроить позиционирование, автоматизировать рутину и научить команду работать с крупными клиентами. Главное – не бояться менять стандартные подходы и внедрять современные инструменты.

Если у вас низкие чеки звоните.